Edward L. Deci i Richard M. Ryan, szukając odpowiedzi na pytania dotyczące motywowania do pracy stworzyli teorię samodeterminacji. Zgodnie z tą koncepcją fundamentalne znaczenie w procesie motywacji ma poczucie samodzielności (potrzeba autonomii), wpływu i wolności wyboru oraz przekonanie o własnych umiejętnościach i skuteczności (potrzeba kompetencji).

„Ja tu jestem szefem i ja wydaję polecenia!”

Szczęśliwy ten, kto nigdy nie usłyszał tego zdania…

W pewnej korporacji miało dojść do spotkania kadry kierowniczej, podsumowującego roczną pracę wszystkich działów. Dyrektor odpowiedzialny za organizację wydarzenia samodzielnie opracował plan i zgodnie z jego treścią skrupulatnie podzielił zadania między swoich pracowników. 12 stycznia pod koniec dnia pracy jednemu z nich osobiście podyktował treść wiadomości e-mail dotyczącej czasu rozpoczęcia spotkania. Wraz z zaakceptowanym planem polecił ją rozesłać jeszcze dziś wszystkim dyrektorom firmy. Tuż przed wysłaniem informacji pracownik zauważył, iż jako dzień spotkania podano 12 stycznia. Pracownik ocenił, iż przekazanie wiadomości obarczonej oczywistym błędem wprowadzi chaos informacyjny, a jego dział z dyrektorem na czele narazi na śmieszność. Samodzielnie naprawił niedopatrzenie, rozesłał wiadomość o właściwej treści, a następnego dnia rano poinformował o całej sytuacji przełożonego.

Zdziwił się, kiedy zezłoszczony szef zarzucił mu niewykonanie polecenia. „Czy Pan właśnie wytknął mi błąd? Dopóki ja tu rządzę ma Pan robić to co mówię! Ja tu jestem szefem i ja wydaję polecenia!”– wykrzyczał dyrektor brutalnie ucinając próby argumentacji pracownika. Zdezorientowany i rozgoryczony pracownik machnął ręką i pomyślał: „Nie mój cyrk, nie moje małpy. Od dzisiaj robię tylko to, co mi każą…”

Autonomia i potrzeba kompetencji, a motywacja

Edward L. Deci i Richard M. Ryan (2000, 2013), szukając odpowiedzi na pytania dotyczące motywowania do pracy stworzyli teorię samodeterminacji (autodeterminacji). Zgodnie z tą koncepcją fundamentalne znaczenie w procesie motywacji, obok pozytywnych relacji interpersonalnych w pracy (potrzeba relacji), ma poczucie samodzielności, wpływu i wolności wyboru (potrzeba autonomii) oraz przekonanie o własnych umiejętnościach i skuteczności (potrzeba kompetencji). U podstaw teorii leży założenie, iż owe potrzeby towarzyszą nam od chwili narodzin. Jednak w procesie socjalizacji są one tłumione (Ryan i Deci, 2000). Dlatego właśnie większość z nas dzieciństwo (przynajmniej te najmłodsze lata) kojarzy z niezmierzoną ciekawością, spontanicznym działaniem i dążeniem tylko dlatego, że się czegoś chce. Dopiero z biegiem lat (np. przy okazji pierwszych kar i nagród aż po zarządzanie nami w pracy) uczymy się podejmować aktywność dlatego, że nam coś się opłaca, bo takie wydano nam polecenie, bo w innym wypadku czekają nas niemiłe konsekwencje etc.

Deci i Rayan rozwijając swoją teorię motywacji doszli do wniosku, że autonomia rozumiana jako osobisty wpływ na własne działanie, możliwość wyboru i podejmowania decyzji (np. przy organizowaniu sobie pracy) oraz dążenie do mistrzostwa (Pink, 2011) leżą u źródła naszej wewnętrznej (a nie kontrolowanej) motywacji. Ta z kolei (w odniesieniu do pracowników umysłowych, koncepcyjnych, wykonujących zadania o dużym stopniu złożoności) oznacza większą wydajność i zaangażowanie pracownika.

Komunikacja, potrzeby i zaangażowanie

Szefowie dbając o rozwój swoich pracowników, udzielając im rzetelnych informacji zwrotnych na temat wykonanej pracy, podkreślając wartość wykonywanych przez nich zadań, wspierając inicjatywy oddolne, dając im przestrzeń do podejmowania decyzji i organizowania pracy etc. – dbają o zaspokojenie ich podstawowych potrzeb, o których mówią Deci i Ryan (2000, 2013). Taka polityka firmy przyczynia się do wzrostu poziomu osobistego zadowolenia pracownika, czego efektem jest wzmocnienie przywiązania afektywnego do organizacji, które przejawiać się będzie między innymi dobrowolnym działaniem na rzecz firmy (Meyer i in., 2004), a także bardziej wytężoną pracą lepszymi wynikami oraz mniejszą tendencją do odejścia (Bańka i in., 2002). Zauważono także zależność między przywiązaniem afektywnym, a spadkiem ilości zwolnień lekarskich (Mathieu i Zajac, 1990).

Warto mieć świadomość jak kilkoma słowami rzuconymi w powietrze można pogrzebać u pracownika zaangażowanie, poczucie tożsamości organizacyjnej i przywiązanie do firmy…

Pamiętaj

  • Autonomia rodzi zaangażowanie, kontrola – podporządkowanie.
  • Traktuj pracownika jak gracza, nie – pionka.
  • Spraw, by czuł się potrzebny.
  • Nadaj sens jego pracy przez udzielanie rzetelnej informacji zwrotnej.
  • Chwal pracowników za ich zaangażowanie.
  • Podziękuj im szczerze za dobrą pracę i pomysły.
  • Powierzenie odpowiedzialnego zadania i zaufanie pracownikowi też może być nagrodą.
  • Pamiętaj, że możliwość podejmowania wyborów sprzyja budowaniu poczucia odpowiedzialności za firmę i zespół.
Monika Lechiniak 
pedagog 
psycholog biznesu 
specjalista w zakresie edukacji artystycznej i współczesnych sztuk wizualizacji 
specjalista public relations 
Skontaktuj się lub skorzystaj z subskrypcji.
Literatura Bańka, A., Wołoska, A., Bazińska, R. (2002). Polska wersja Meyera i Allen skali przywiązania do organizacji. Czasopismo Psychologiczne, 8(1), 65-84. 
Pink, D. H. (2011). Drive: Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka. 
Mathieu, J. E., Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological bulletin108(2), 171. 
Meyer, J. P., Becker, T. E., Vandenberghe, C. (2004). Employee commitment and motivation: a conceptual analysis and integrative model. Journal of applied psychology89(6), 991. 
Ryan, R. M., i Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American psychologist55(1), 68. 
Ryan, R. M., Huta, V., Deci, E. L. (2013). Living well: A self-determination theory perspective on eudaimonia. In The exploration of happiness (pp. 117-139). Springer Netherlands.